Комментирует: Татьяна Федорова, предприниматель с 25-летним стажем, собственник ИКЦ «Арина», основательница Академии «СПЕЦ», эксперт по подготовке кадров для промышленности и аутсорсинговых центров занятости.
SCARF-модель в управлении персоналом: опыт ИКЦ «Арина»
Как сделать кадровую политику не просто декларацией, а инструментом реальных изменений? На примере ИКЦ «Арина» мы демонстрируем, что эффективная работа с персоналом строится на глубоком понимании мотивации сотрудников, их потребностей и эмоций. Эти принципы как раз соответствуют SCARF-модели – современному подходу, который позволяет выстраивать взаимодействие в команде, влиять на вовлеченность и поведение через пять ключевых факторов: Status (статус), Certainty (определенность), Autonomy (автономность), Relatedness (принадлежность), Fairness (справедливость).
Статус: признание ценности каждого сотрудника
Выстраивание эффективной кадровой политики мы начали с внедрения системы персонального сопровождения сотрудников, которое практикуется уже три года. В этом году в компании появилась новая должность – директор по счастью – это специалист, который занимается сбором обратной связи. Благосостояние – это не только доход, но и удовлетворенность сотрудника своей работой. Поэтому регулярные анонимные опросы на вовлеченность и удовлетворенность стали постоянной практикой. Результаты говорят сами за себя: 96% сотрудников после первого опроса смогли четко сформулировать свои профессиональные достижения.
Определенность: создание предсказуемой среды
Еще один важный инструмент, который мы внедрили, – карьерные карты и портфолио специалистов, которые учитывают профессиональные компетенции и личные цели. Так кадровая политика строится не на KPI и процентах от дохода, а на том, как человек чувствует себя в команде и какие видит для себя перспективы.
Автономность: пространство для инициативы
Роль директора по счастью выходит за рамки простого сбора обратной связи. Этот специалист работает над созданием доверительной атмосферы, где каждый чувствует себя частью команды. Такой подход привел к тому, что сотрудники начали воспринимать цели компании как свои собственные.
Сотрудники перестают бояться действовать не по инструкции и начинают искать способы сделать лучше: 83% отметили, что стали чаще проявлять инициативу. Вовлеченность формируется не приказами, а культурой доверия.
Принадлежность: укрепление командного духа
Помимо текучести кадров, мы отслеживаем больничные, отгулы и готовность к дополнительным задачам. Если сотрудники не берут внеплановые выходные, активно участвуют в проектах и готовы к командировкам – это яркий показатель вовлеченности.
По данным опросов, индекс вовлеченности растет на 30-40% ежегодно. Количество инициатив увеличилось, предложения по улучшению поступают из всех подразделений, а их внедрение положительно влияет на финансовые показатели.
Справедливость: прозрачность и доверие
Мы решили узнать, обращаются ли сотрудники к руководителям с вопросами или за помощью. Оказалось, что нет. Мы определили это нашей точкой роста: важно, чтобы люди могли открыто говорить о своих успехах, предложениях и даже ошибках. Работа над доверием стала нашей ежедневной практикой.
Практические результаты
Применение принципов, соответствующих SCARF-модели, позволило ИКЦ «Арина» достичь значимых результатов. Мы отмечаем снижение текучести кадров, рост инициативности сотрудников и улучшение общего психологического климата в коллективе.
KPI остается важным ориентиром при оценивании эффективности, но теперь он не самоцель, а часть общей системы, которая помогает видеть прогресс. Кадровая политика перестала быть просто «атмосферой в коллективе», теперь это стратегический инструмент, который влияет на прибыль, удержание персонала и конкурентоспособность компании.
Рост благосостояния начинается с людей. Когда сотрудники чувствуют свою ценность, доверяют компании и видят возможности для развития – бизнес получает не просто исполнителей, а единомышленников, готовых двигаться вперед.
Фотография Татьяны Федоровой
Текст предоставлен: Татьяной Федоровой.
Автор фото: Екатерина Деменева.